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2008-10-01 18:14:38

戴明管理的十四条原则解析
 



管理的十四条原则解析

      戴明管理哲学(Deming Philosophy)将会使公司首席执行官和管理人员理解系统和过程、系统稳定、偏差、特殊原因、普通原因、以及对症下药的良方。

      戴明管理哲学将会使公司员工为客户创造更多加值(Value adding),提供超过客户期望的产品和服务。戴明管理哲学理论不仅要增加生产系统的价值,而且要贯穿到公司整个领域的价值链,从公司的供应商一直到营销商。

1.高质量可导致成本下降、效率提高、利润增加
  质量高就不出废品或次品,自然生产成本下降,生产效率提高,进而客户满意和忠诚度增加,利润就会增加。如果质量有毛病的产品到达客户的手里,有形或无形的损失将会更大,意味着成本也就更高。质量高不是昂贵的,质量差才是昂贵的。停止担心季度利润,集中精力全方位改进质量,开始设计产品时就应把质量放在头脑中。

2.依靠质量检查太晚了
  停止依靠大规模的检查获得质量,检查只是个补救方法,不能提高质量。质量不是来自检查,当质量不到位时,检查总比不检查好,而检查也只可能是唯一可用的方法。但这种依靠大规模检查去获得质量的方法,太晚了,效果甚微而且昂贵,检查不是获得质量的关键。

3.质量是由最高管理层决定的
  公司最高管理层要带头倡导,公司每一个人在做出决策时都要考虑到质量,要倡导精益求精的精神。质量是由系统和过程产生的,只有管理人员才有权利,责任改变系统和过程,就质量而言,最高管理层有比任何人都要重要的责任。

4.大多数缺陷是由系统引起的
  一个能正常运转的系统,基本上是稳定的系统。在绝大多数情况下,94%的问题是系统本身引起的问题。由于没有统计学系统概念,不了解系统是有能力限制的,系统的稳定性,也不了解引起系统偏差的原因特性。在绝大多数情况下,把由系统本身造成的问题,归结为对系统无能为力的工作人员身上,认为缺陷是由工作人员引起的,是一个普遍的管理错误。

5.没有完美的系统和过程,它可以永远被改进
  持之以恒地改进系统和过程来提高质量降低成本,不管系统有多好,他总是可以被改进的。人无完人,世无完事,世界上就怕“认真”二字,正如戴明所说的:“不断学习、研究,不断改进,你可以做的更好。”认为生产系统和过程是能靠外面专家来实现完善,不用再改进,也不用听取工作人员的意见,是错误的。最有价值的改进,往往来自系统内部工作人员的头脑。

6.有必要取消工作定额
  定额是一种目标管理,是一个阻挡改进质量和生产力的巨石,使改进的前景消失了。世界上一切事物都是在变化中,人之间或事物之间有差别,系统有能力限制,会有偏差是一个客观事实,制定一个在控制限之间或之上的定额,都会导致干涉系统效应,定额违反客观规律,会损害公司利益,也是制造恐惧的源泉。

  让经理们放弃目标管理,很多人就会感到失去了管理和控制的方法,要用信任代替控制,问题的关键是要改变对待人的态度和方式,经理真正的具有挑战性的工作,就是用具有知识和智慧的领导力来代替目标管理,必须摆脱保守的目标制定传统,进而强调,要尽力而为,让每个人始终把质量和公司利益放在首位,做出自己的最佳表现。经理们必须对系统和偏差有深刻理解,必须深知人为强制实行目标管理的危害。使用工作定额,目标管理来提高生产力,会适得其反。

7.大多数偏差由系统引起,绩效考核破坏团队和公司
  种豆得豆,种瓜得瓜,种豆不可能得瓜,每个豆,每个瓜都有差别,五个手指头不一般长,大家不可能都在平均线以上。排名或评分法绩效考核会人为地制造一批工作热情,自信心受到打击,充满怨气的失败者。因为他们的成绩很大程度上是由他们不能控制的系统决定的,而并非是他们工作不努力。
管理人员的责任必须从单纯的数字目标转化到质量。奖励绩效最佳者,惩罚最差者,甚至根据绩效自动淘汰最差的5%员工,不能导致更好的生产力和创造力。

8.恐惧导致灾难
  有些经理认为一定量的恐惧对完成工作是有必要的。事实上,员工们并不希望他们那里持续出现错误,他们恐怕经理会发现,就会把这些错误藏起来。恐惧感越强,员工的工作效果就越差,恐惧产生低效和谎言,经理得不到准确的信息资料,自然也就不能做出正确的决策,极度的恐惧感会对公司或国家造成灾难性的后果。

  恐惧和奖励不是工作动力的源泉,外部激励不是不重要,要付给每个员工足够高的工资,安居才能乐业,才会有工作自豪感。但内在的对公司和工作的满意、热情和忠诚,才是真正的具有创造性的工作动力。
9.应让员工有工作和职业安全感
  公司每一个人的尊严,不论职务高低,都要受到尊敬,一个人或公司要获得人们的尊敬,必须首先要尊敬别人。要创造保持一个适合工作的环境,让员工感到不受欢迎,不舒服,就会产生一个恶意的工作环境,如果一个组织给员工制造不舒服和痛苦,这个组织也同样会因此遭受损失。不能对待人就象对待东西一样,需要时就多买一些,不需要时就让他们走人,这会产生员工的恐惧不稳定感,破坏团队精神,消灭内在工作动力和改进的前景,不可能产生热情、满意、忠诚的员工。

10.向有质量承诺的供应商采购
  结束只以价格为基础的采购习惯,不可频繁更换供应商,哪个便宜就从哪买,买最便宜的东西,事实上这样不可以减少整体成本开支。没有质量的低价格是没有意义的,低质量会导致产品品质下降,所以整体成本开支上升是不可避免的结果。

11.发展与供应商长期合作关系,改进成本和质量
  必须改变与供应商的关系,取代卡脖子的价格竞争,改变对供应商的态度,不能用一个供应商压另一个供应商,用合作代替竞争,要尊重供应商。减少供应商的数量,使用一个供应商提供一个零件或服务。建立互信,长期忠诚的合作关系,一起做好工作。

(1900年出生于美国爱荷华州的苏欧克斯市,父亲是律师及房产开发商。他曾在怀俄明大学和科罗拉多大学学习,后于1928年获得耶鲁大学数学物理博士学位。 1939年他进入美国国家人口统计局,在那里他使用的统计方法使效率显著提高,备受大家称赞。1950年他应日本科学家及工程帅联合会邀请,演讲了工业统计方法的操作与运用,受到与会者的热烈欢迎。随后,在日本全国范围内开办了研究会并举办了讲座。 戴明的主要管理思想是他的管理“十四要点”,他对二十世纪整个日本经济的腾飞起到关键性的作用。在丰田公司的东京总部,至今你会看到大厅里悬挂着三幅画像。第一幅是公司的创始人,第二幅是公司现任主席,第三幅就是W•爱德华兹•戴明。美国开始时,轻视日本产品,继而对其刮目相看,最后却发现美国的一些主要产业逐渐被日货打败而忧心忡忡。美国的世界市场占有率,在七十年代都失掉50%以上。到了八十年代,美国大叫日本的贸易障碍太高,必须加以贸易节制,才能有“平坦的竞赛场”。正当美国抱怨连连时,日本人学会戴明的全面品质管理哲学,并颁发年度个人品质贡献成就奖,而公司达一定品质标准者也颁奖,这些奖称为戴明奖,从一九五一年开始,至今有60公司取得戴明奖。)

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